Comment concevoir un plan de gestion des risques

Concevoir un plan de gestion du risque efficace peut empêcher les petits problèmes de devenir des urgences. Différents types de plan de gestion du risque peuvent permettre de calculer la probabilité d'un événement et comment celui-ci peut avoir une influence sur vous, quels sont les risques liés à certaines initiatives et comment atténuer les problèmes associés à ces risques. Avoir un plan peut vous aider à mieux gérer les situations problématiques quand elles commencent à apparaître, et si tout se passe bien pour les résoudre avant qu'elles n'empirent.

Étapes

  1. Comprenez comment un fonctionne la gestion du risque. Le risque est l'impact (positif ou négatif) d'un événement ou d'une série d'événements qui prennent place dans un ou plusieurs endroits. Il est calculé à partir de la probabilité qu'un événement devienne un problème et de l'impact qu'il pourrait avoir (dites-vous que risque = probabilité x impact). Différents facteurs doivent être identifiés afin d'analyser le risque, dont les suivants.
    • Les événements : que peut-il arriver ?
    • Leur probabilité : quelles sont les chances que cela se produise ?
    • Leur impact : quelles seront les conséquences si ces événements se produisent ?
    • La modération : comment pouvez-vous réduire leur probabilité (et de combien) ?
    • L'atténuation : comment pouvez-vous réduire leur impact (et de combien) ?
    • La réduction = atténuation x modération.
    • L'exposition = risque – réduction.
      • Après avoir identifié les facteurs ci-dessus, le résultat sera ce qu'on appelle l'exposition. C'est le nombre de risques que vous ne pouvez simplement pas éviter. L'exposition peut aussi être appelée menace, provision ou dureté, mais cela veut plus ou moins dure la même chose. Cela peut aider à déterminer si l'activité planifiée devrait ou non être réalisée.
      • Il s'agit souvent d'une formule « coûts contre bénéfices ». Vous pouvez utiliser ces éléments pour déterminer si le risque de réaliser la modification est plus élevé ou plus réduit que le risque de ne pas réaliser la modification.
    • Le risque assumé. Si vous décidez de procéder à l'opération (il n'y a parfois pas le choix, comme par exemple pour les changements issus d'une missive gouvernementale), alors votre exposition devient ce qu'on appelle le risque assumé. Dans certains environnements, le risque assumé est exprimé en valeur monétaire qui est ensuite utilisée pour calculer la profitabilité du produit fini.
  2. Définissez votre projet. Pour cet article, disons que vous êtes responsable d'un système informatique qui fournit des informations importantes (mais pas non plus critiques) à une grande population. L'ordinateur principal contenant le système est vieux et doit être remplacé. Votre tâche est de concevoir un plan de gestion du risque pour assurer la migration. Cela sera un modèle simplifié où les risques et les impacts seront définis comme élevé, moyen ou faible (c'est ce qui est le plus couramment utilisé, surtout dans la gestion de projets).
  3. Obtenez l'avis des autres. Faites un brainstorming sur les risques. Rassemblez plusieurs personnes qui connaissent le projet et demandez leur avis sur ce qui pourrait arriver, sur comment empêcher que ça arrive et sur quoi faire si cela arrive quand même. Prenez beaucoup de notes ! Vous utiliserez les résultats de cette très importante réunion plusieurs fois dans les étapes qui suivent. Essayez de garder l'esprit ouvert en ce qui concerne les idées. Penser « en dehors de la boîte » est une bonne chose, mais essayez de garder le contrôle de la séance. Elle doit rester constructive et bien ciblée.
  4. Identifiez les conséquences de chaque risque. À partir de vos séances de brainstorming, vous avez réuni des informations sur ce qui arriverait si les risques se matérialisaient. Associez chaque risque avec les conséquences évoquées durant cet atelier. Soyez aussi spécifique que possible pour chacune d'entre elles. « Retard du projet » est moins enviable que « Projet retardé de 13 jours ». S'il y a une valeur en euros, indiquez-la. Dire simplement « Budget dépassé » est trop général.
  5. Éliminez les risques hors sujet. Si vous déplacez, par exemple, le système informatique d'un concessionnaire automobile, alors les menaces comme les guerres nucléaires, les épidémies de peste ou les astéroïdes destructeurs sont typiquement le genre de choses qui interrompront le projet. Il n'y a rien que vous puissiez faire pour les planifier ou pour amenuiser leur impact. Vous pouvez les garder à l'esprit, mais ne mettez pas ce genre de choses dans votre plan de risques.
  6. Listez tous les éléments de risque. Vous n'avez pas encore besoin de les mettre dans un ordre. Listez-les simplement un par un.
  7. Attribuez des probabilités. Pour chaque élément de risque sur votre liste, déterminez l'éventualité que cela se produise réellement en la définissant à élevée, moyenne ou faible. Si vous devez absolument utiliser des nombres, alors représentez la probabilité sur une échelle de 0,00 à 1,00. Avec 0,01 à 0,33 = faible, 0,34 à 0,66 = moyen, 0,67 à 1,00 = élevé.
    • Remarque : si la probabilité d'un événement est nulle, elle devra alors ne plus être prise en considération. Il n'y a aucune raison d'envisager des choses qui ne peuvent simplement pas arriver (qu'un T-Rex enragé mange l'ordinateur, par exemple).
  8. Attribuez des impacts. De manière générale, les impacts peuvent être élevés, moyens ou faibles si l'on se base sur quelques consignes pré-définies. Si vous devez absolument utiliser des nombres, alors représentez l'impact sur une échelle de 0,00 à 1,00, de la manière suivante : 0,01 à 0,33 = faible, 0,34 à 0,66 = moyen, 0,67 à 1,00 = élevé.
    • Remarque : si l'impact d'un événement est à zéro, il ne doit pas être listé. Il n'y aucune raison d'envisager les choses qui n'influeront pas sur votre projet, peu importe leur probabilité (par exemple, que mon chien ait mangé son dîner).
  9. Déterminez le risque de l'élément. On utilise souvent un tableau pour cela. Si vous avez utilisé les valeurs « élevé », « moyen » et « faible » pour la probabilité et l'impact, un tableau croisé sera le plus pratique. Si vous avez utilisé des valeurs numériques, vous devrez envisager d'utiliser un système de notation plus complexe, similaire au second tableau ici présenté. Il est important de noter qu'il n'y a pas de formule universelle pour combiner probabilité et impact, cela variera selon les personnes et les projets. Il ne s'agit là que d'un exemple (bien qu'il soit tiré de la vie réelle).
    • Soyez flexible dans l'analyse. Parfois, il peut sembler justifié de jongler entre les désignations E-M-F (élevé-moyen-faible) et les valeurs numériques. Vous pourrez utilisez un tableau similaire à celui se trouvant ci-dessous.
  10. Classez les risques. Listez tous les éléments que vous avez identifié, du risque le plus élevé au risque le plus faible.
  11. Calculez le risque total : c'est là que les nombres vous aideront. Dans le tableau 6, il y a 7 risques auxquels on a attribué E, E, M, M, M, L et L. Cela peut se traduire en 0,8, 0,8, 0,5, 0,5, 0,5, 0,2, et 0,2, comme dans le tableau 5. La moyenne du risque total est alors de 0,5, ce qui se traduit en « moyen ».
  12. Concevez des stratégies de modération. La modération sert à réduire la probabilité qu'un risque se matérialise. Normalement, vous ne ferez ça que pour les éléments élevés et moyens. Vous pourriez vouloir atténuer les événements à risque faible, mais occupez-vous d'abord des autres. Par exemple, si l'un de vos éléments de risque est qu'il pourrait y avoir un retard dans la livraison de composants critiques, vous pouvez atténuer le risque en les commandant tôt dans le projet.
  13. Concevez des plans d'atténuation. L'atténuation sert à réduire l'impact d'un risque s'il se matérialise. Encore une fois, vous ne concevrez généralement des plans d'atténuation que pour des éléments élevés ou moyens. Par exemple, si vos composants critiques n'arrivent pas à temps, vous devrez peut-être utiliser des composants anciens dont vous disposez déjà en attendant que les nouveaux arrivent.
  14. Analysez l'efficacité des stratégies. De combien avez-vous réduit la probabilité et l'impact ? Évaluez vos stratégies d'atténuation et de modération et renouvelez l'attribution de notes réalistes à vos risques.
  15. Calculez votre risque réel. Désormais, vos 7 risques sont M, M, M, L, L, L et L, ce qui se traduit en 0,5, 0,5, 0,5, 0,2, 0,2, 0,2 et 0,2. Cela donne un risque moyen de 0,329. En regardant le tableau 5, on voit que le risque total est maintenant considéré comme faible. Au début, le risque était moyen (0,5). Après avoir incorporé des stratégies de gestion, votre exposition est désormais faible (0,329). Cela signifie que vous avez réussi à diminuer le risque de 34,2 % en faisant de la modération et de l'atténuation. Pas mal !
  16. Supervisez vos risques. Maintenant que vous savez quels sont vos risques, vous devez déterminer comment vous allez savoir s'ils se réalisent, afin de savoir si vous devez mettre en place vos plans d'atténuation. Cela se fait en identifiant les signaux de risque. Faites cela pour chacun de vos éléments de risque élevé ou moyen. Puis, au fur et à mesure que votre projet progresse, vous serez capable de déterminer si un élément de risque est devenu un problème. Si vous ne connaissez pas ces signaux, il est tout à fait possible qu'un risque se matérialise et ait un impact sur votre projet, même si vous avez une bonne stratégie d'atténuation mise en place.

Conseils

  • Dans les situations où le chef de projet devient surchargé avec la fonction de gestion des risques, l'analyse peut être limitée au chemin critique du projet. Dans cette éventualité, il est préférable de calculer plusieurs chemins critiques avec, peut-être, plus de temps en surplus pour mieux identifier en avance les tâches qui sont susceptibles de mener à un chemin critique. Cela convient particulièrement quand un chef de projet seul contrôle plusieurs projets. La gestion des risques doit être considérée comme une partie du projet, mais ne doit pas non plus faire de l'ombre aux autres fonctions de planification et de contrôle (voir Avertissements).
  • Réduction = risque – exposition. Dans cet exemple (et en supposant que vous ayez une estimation de coût du projet à 1 000 000 €), votre risque est de 0,5 x 1 000 000 € (500 000 €) et votre exposition est de 0,329 x 1 000 000 € (329 000 €), ce qui veut dire que votre réduction = 171 000 €. Utilisez cela comme une indication de combien vous pouvez raisonnablement dépenser sur la gestion des risques – cela devrait faire partie de l'estimation révisée du coût de votre projet (il faudrait par exemple inclure l'assurance).
  • Attendez-vous à des changements. La gestion des risques est un processus fluide car les risques changent tout le temps. Aujourd'hui, vous assignerez peut-être une haute probabilité et un fort impact à un risque. Demain, la probabilité ou l'impact peut changer. Aussi, certains risques peuvent disparaître complètement tandis que d'autres feront leur apparition.
  • Vous pouvez utiliser l'exposition pour vous aider à déterminer si vous voulez réellement faire ce projet. Si l'estimation budgétaire du projet es de 1 000 000 € et que votre exposition est de 0,329, la règle générale est de dire que vous allez potentiellement dépasser votre budget de 329 000 €. Pouvez-vous réunir cette somme supplémentaire... juste au cas où ? Si ce n'est pas le cas, vous devriez revoir l'envergure de votre projet.
  • Utilisez une feuille de calculs pour garder une trace du plan de risques de manière continue. Les risques changent, les anciens risques peuvent disparaître et de nouveaux risques peuvent faire leur apparition.
  • Un élément d'un bon plan d'atténuation est d'avoir un signal d'avertissement qui peut se déclencher suffisamment tôt. S'il y a un résultat de test qui vous dira si vous devez mettre en place votre plan d'atténuation, assurez-vous d'expédier ces résultats de test. S'il n'y a pas de bon signal d'avertissement, essayez d'en concevoir un.
  • Examinez en permanence. De quoi êtes-vous passé à côté ? Quelles sont les choses qui peuvent arriver que vous n'avez pas encore envisagées ? Il s'agit d'une des choses les plus dures à faire, et l'une des plus importantes également. Faites une liste et vérifiez-la de manière répétée.
  • Si vous êtes un chef de projet débutant, ou si le projet est petit, envisagez de gagner du temps en sautant des étapes qui ne s'appliquent pas ou qui n'ont qu'un petit impact sur votre projet. Sautez l'évaluation formelle de la probabilité et de l'impact, faites le calcul « de tête » et passez immédiatement à regarder la dureté. Par exemple, si vous devez faire la maintenance d'un circuit électrique et que cette action va faire s'arrêter un serveur, est-il « plus risqué » de déplacer le serveur vers un nouveau circuit avant la maintenance ou d'attendre que la maintenance soit terminée pour rallumer le serveur ? Dans les deux cas, le serveur sera interrompu – mais vous pouvez simplement identifier quelle activité génère le moins de risques pour le projet.

Avertissements

  • Ne présumez pas avoir identifié tous les risques. La nature d'un risque est d'être imprévisible.
  • Ne laissez pas la politique interférer avec votre évaluation. Cela arrive beaucoup. Les gens ne veulent pas croire que les choses qu'ils contrôlent peuvent aller mal et vont souvent lutter avec vous sur les niveaux de risque. Il peut être vrai que « Oh ! Cela n'arrivera jamais. », mais encore une fois ce pourrait être l'ego de quelqu'un qui est en train de parler.
  • Envisagez ce qui pourrait arriver si deux ou trois choses allaient mal en même temps. La probabilité pour que cela arrive est très faible, mais l'impact peut être extrême. Presque tous les désastres majeurs ont été causés par plusieurs défaillances.
  • N'ignorez pas complètement les éléments de risque faible, mais ne passez pas trop de temps dessus non plus. Utilisez les indicateurs élevé-moyen-faible pour voir quelle quantité d'efforts vous allez mettre dans la supervision de chaque risque.
  • Ne vous compliquez pas trop le projet. La gestion des risques est une part importante du projet mais elle ne doit pas empêcher que le travail en question soit fait. Si vous ne faites pas attention à cela, vous pourriez vous lancer dans la chasse aux risques improbables et surcharger votre plan avec des informations inutiles.
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