Как разработать план управления рисками

"Отрицание – распространенная тактика замены вдумчивого планирования намеренным невежеством." Чарльз Тремпер Разработка эффективного плана управления рисками – важнейшая часть любого проекта, но, к сожалению, она зачастую рассматривается как нечто, с чем можно разобраться позже. Однако вопросы, как правило, возникают, и без тщательно проработанного плана, даже маленькие сбои могут превратиться в аварию. Существуют различные виды управления рисками, решающие разные прикладные вопросы, включая расчет кредитоспособности заемщиков, определение гарантийного срока для продукта и вычисление страховых ставок. В этой статье мы рассмотрим управление рисками с точки зрения прогнозирования неблагоприятных явлений.

Шаги

  1. Давайте разберемся, как работает управление рисками. Под риском подразумеваются последствия (как положительные, так и отрицательные) события или череды событий, имеющих место в одном или нескольких местоположениях. Риск вычисляется с точки зрения вероятности того или иного события и его потенциального влияния (Риск=Вероятность х Влияние). С целью выявления рисков следует проанализировать ряд факторов, включая:
    • Событие: Что может случиться?
    • Вероятность: Каковы шансы, что это произойдет?
    • Влияние: Насколько будет плохо, если это случится?
    • Предупреждение: Как можно уменьшить вероятность (и насколько)?
    • Создание резервов: Как можно уменьшить влияние (и насколько)?
    • Уменьшение = Предупреждение х Создание резервов
    • Уязвимость = Риск – Уменьшение
      • В результате анализа всех вышеперечисленных факторов вы получите показатель так называемой Уязвимости. Это уровень риска, который вы никак не можете избежать. Уязвимость также называют угрозой, препятствием или степенью опасности, но, по сути, все это об одном. Это понятие используется для того, чтобы определиться, стоит ли реализовывать запланированную деятельность.
      • Часто все сводится к простой формуле: цена против выгоды. Эти элементы можно использовать, чтобы определить, насколько риск внедрения изменений выше или ниже не-внедрения.
    • Предполагаемый риск. Если вы решили продолжать деятельность (а иногда выбора просто нет, например, в случае, когда изменения предписаны законом), степень уязвимости превращается в так называемые предполагаемые риски. В некоторых сферах бизнеса предполагаемые риски рассчитывают в долларовом эквиваленте, и затем эти данные используются с целью подсчета прибыльности конечного продукта.
  2. Определитесь со своим проектом. В этой статье предположим, вы несете ответственность за компьютерную систему, которая обеспечивает важной (но не критичной для жизни) информацией большое количество населения. Главный компьютер, на котором держится система, устарел и требует замены. Ваша задача – разработать план управления рисками при миграции данных. Это будет упрощенная модель, где риски и влияние выделены в три категории (что очень распространено в управлении проектами): низкие, средние и высокие.
  3. Привлеките к подготовке других. Организуйте мозговой штурм на тему рисков. Соберите несколько людей, знакомых с темой проекта, и попросите высказать свои предположения о том, что может случиться, как это можно предотвратить и что делать, если это все же произойдет. Делайте много записей! На протяжении следующих этапов вы еще не раз вернетесь к результатам этой важной сессии. Старайтесь быть открытыми к любого рода идеям. Креативное мышление – это хорошо, но держите ход сессии под контролем. Необходимо удерживать внимание на конечной цели.
  4. Выявите возможные последствия каждого риска. На сессии мозгового штурма вы собрали информацию о том, что произойдет, если риски материализуются. Проведите связь между каждым риском и выявленными на сессии последствиями. Старайтесь, насколько возможно, работать с конкретной информацией. "Срыв сроков проекта" недостаточно конкретная формулировка, по сравнению с "Проект завершится на 13 дней позже срока". Если есть подсчеты в денежном выражении, перечислите цифры, не пишите просто "перерасход бюджета" – это слишком общая формулировка.
  5. Опустите нецелесообразные пункты. Если вы, к примеру, производите миграцию компьютерной системы автомобильного дилера, то угрозы, типа ядерной войны, эпидемии чумы или падения астероида, конечно способны помешать вашему проекту. Но нет ничего, что бы вы могли спланировать, чтобы предотвратить или уменьшить их влияние. Можно об этом помнить, но включать в план управления рисками точно не стоит.
  6. Перечислите все выявленные элементы риска. Пока вам не нужно выстраивать их в каком-либо порядке. Просто перечислите их все по очереди.
  7. Проставьте вероятность. Для каждого из элементов риска в вашем списке определите вероятность того, что случай действительно наступит, по шкале «высокая», «средняя» или «низкая». Если вам абсолютно необходимо использовать цифры, то определите вероятность по шкале от 0.00 до 1.00. От 0.01 до 0.33 = низкая, от 0.34 до 0.66 = средняя, от 0.67 до 1.00 = высокая.
    • Обратите внимание: если вероятность события равняется нулю, то его удаляют из списка рисков. Нет смысла рассуждать о явлениях, которые просто не могут произойти (взбесившийся тираннозавр сжирает компьютер).
  8. Проставьте степень влияния. Оценивая влияние, используйте тот же принцип деления на высокую, среднюю и низкую. Если вам абсолютно необходимо использовать цифры, то определите степень влияния по шкале от 0.00 до 1.00 следующим образом: от 0.01 до 0.33 = низкая, от 0.34 до 0.66 = средняя, от 0.67 до 1.00 = высокая.
    • Обратите внимание: если степень влияния равняется нулю, то риск должен быть удален из списка. Нет смысла рассуждать о том, что не относится к делу, независимо от вероятности события (моя собака съела мой ужин).
  9. Определите уровень риска для каждого элемента. Зачастую для этого применяются таблицы. Если вы оценивали вероятность и степень влияния по шкале низкая-средняя-высокая, самым показательным будет раздел таблицы со значением «высокая». Если вы использовали числовую шкалу, возможно, вам стоит разработать более сложную систему рейтинга, аналогичную приведенной здесь второй таблице. Важно отметить, что универсальной формулы для взвешивания оценок по двум показателям – вероятность и степень влияния – не существует; подходы разных людей в разных проектах могут отличаться. Приведем лишь один, взятый из реальной жизни, пример:
    • Используйте гибкий подход к анализу. Иногда может быть уместно менять оценку в пределах шкалы, как по категориям, так и в численном измерении. Можно использовать таблицу, аналогичную приведенной ниже.
  10. Ранжируйте риски: Перечислите все выявленные вами элементы от наиболее высоких рисков до самых низких.
  11. Рассчитайте общий уровень риска: в этом вам помогут цифры. В таблице №6 перечислено 7 рисков, с присвоенными уровнями В, В, С, С, С, Н и Н. Из таблицы №5 можно перевести их в 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 и 0.2. Тогда общий уровень риска составляет 0.5, а эта цифра соответствует среднему уровню.
  12. Разработайте предупреждающие стратегии. Их задача сократить долю вероятности возникновения риска. Обычно это делается для элементов, относящихся к категориям высокого и среднего риска. Возможно, вы захотите разработать предупреждающие меры и для рисков низкого уровня, но, в любом случае, начинать следует с первых двух категорий. К примеру, если один из элементов риска для вас заключается в задержке поставки запчастей первостепенной значимости, вы можете предупредить возникновение данного риска, заказав поставку на более ранние сроки проекта.
  13. Разработайте план создания резервов. Задача резервов – сократить степень влияния риска, в случае его наступления. Опять же, резервы создаются под риски, относящиеся к категориям высоких и средних. Например, если необходимые запчасти не приходят вовремя, вы можете временно использовать старые или уже имеющиеся в наличии.
  14. Проанализируйте эффективность избранных стратегий. Насколько вы сократили вероятность и степень влияния? Оцените свои предупреждающие стратегии и стратегии создания резервов, пересмотрев с их учетом рейтинг фактических рисков.
  15. Просчитайте свои фактические риски. Теперь у вас 7 рисков: С, С, С, Н, Н, Н и Н - что в пересчете составляет 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 и 0.2. Средняя оценка риска теперь 0.329. Взглянув на таблицу №5, мы видим, что риск в целом теперь оценивается как низкий. Изначально у нас был средний риск (0.5). После разработки стратегий управления уровень уязвимости стал низким (0.329). Это значит, что благодаря плану по предупреждению рисков и созданию резервов, вы сократили риски в целом на 34.2%. Неплохо!
  16. Мониторьте свои риски. Теперь, когда вы знаете, какие риски у вас есть, вам необходимо определить, каким образом вы можете узнать об их наступлении, чтобы вам быть готовыми, в случае необходимости, обратиться к резервным вариантам. Для этого необходимо выявить сигналы риска. Проработайте таким образом все риски, попадающие в категории высоких и средних. Тогда, в течение работы над проектом, вы сможете вовремя определить, появилась ли проблема, относящаяся к категории рисков. Если вы не будете знать, что является сигналом, существует вероятность того, что риск молча появится и повлияет на ход проекта, даже при том, что у вас будут резервные варианты.

Советы

  • Если возникает ситуация, при которой менеджер проекта перегружен функцией управления рисками, анализ может быть ограничен расчетом критического пути проекта. В таком случае рекомендуется рассчитать несколько вариантов критического пути и, возможно, выделить дополнительное время на выявление задач с высокой долей вероятности на том или ином критическом пути. Это особенно уместно в том случае, когда один PM контролирует несколько проектов. Управление рисками должно быть частью проекта, но не должно затмевать основные функции планирования и контроля (см. Предупреждения).
  • Всегда анализируйте. Что вы могли упустить? Что еще может произойти, о чем вы, возможно, не подумали? Это одна из самых сложных задач, но и одна из ключевых. Составляйте список и регулярно его просматривайте.
  • Уменьшение = Риск – Уязвимость. В нашем примере (предположим, стоимость проекта $1,000,000) ваш риск составляет 0.5 X $1,000,000 ($500,000), а уязвимость - 0.329 X $1,000,000 ($329,000), что означает, что стоимость проведенного вами уменьшения рисков = $171,000. Используйте эти цифры как показатель того, насколько разумны ваши затраты на управление рисками – включите их в уточненную оценку стоимости проекта (в качестве страховки).
  • Будьте готовы к изменениям. Управление рисками – постоянный процесс, поскольку риски тоже постоянно меняются. Сегодня вы оцениваете какой-то риск как имеющий высокую вероятность и высокую степень влияния. Завтра эта оценка может измениться. Кроме того, некоторые риски могут вовсе стать неактуальными, в то время как другие наоборот выйти на передний план.
  • Частью хорошего плана создания резервов является сигнал раннего предупреждения. Если существует возможность получить тестовый результат, который поможет вам определить, есть ли необходимость прибегать к запасной стратегии, обязательно используйте результаты такого теста. Если хорошего предупреждающего сигнала не существует, разработайте его самостоятельно.
  • Используйте динамическую таблицу для отслеживания ситуации с рисками на постоянной основе. Риски меняются, одни могут исчезнуть, а другие появиться.
  • Вы можете использовать показатель уязвимости для того, чтобы определить, хотите ли вы вообще реализовывать данный проект. Если общая стоимость проекта $1,000,000, а показатель уязвимости составляет 0.329, то, согласно общим правилам, потенциально вам может потребоваться $329,000, чтобы закончить проект. Можете ли вы включить в бюджет эту сумму…так, на всякий случай? Если нет, то, возможно, вам необходимо пересмотреть масштаб проекта.
  • Если вы неопытный менеджер проектов или управляете относительно небольшим проектом, вы можете сэкономить время, опустив несколько этапов, которые либо не актуальны, либо неспособны оказать значительное влияние на ваш проект. Пропустите формальную оценку вероятности и степени влияния, проведите расчеты «в уме» и приступайте сразу к этапу уменьшения рисков. К примеру, вам необходимо провести профилактические работы на электроцепи, а это уронит сервер. Что более рискованно: до начала работ подключить сервер к другой электроцепи или подождать, пока работы будут завершены, и подключить сервер к сети обратно. Сервер упадет в любом случае – но вам нужно определить, какой из вариантов несет меньше рисков для проекта.

Предупреждения

  • Никогда не думайте, что вы просчитали все риски. Природа риска заключается в его непредсказуемости.
  • Не позволяйте политическим интересам влиять на вашу оценку. Это происходит сплошь и рядом. Люди не хотят верить в то, что что-то под их контролем может пойти совсем не так, и очень часто вступают в борьбу за занижение оценок риска. Может быть, "О, это точно никогда не произойдет" и правда, а может, это просто заговорили чьи-то амбиции.
  • Подумайте, что может случиться, если два или три пункта пойдут не так одновременно. Вероятность может быть очень низкая, а степень влияния на проект при этом может зашкаливать. Почти все крупные катастрофы возникали по причине совпадения сразу нескольких факторов.
  • Не игнорируйте низкие риски полностью, просто не тратьте на них слишком много времени. Используйте шкалу деления рисков на низкие, средние и высокие в качестве показателя, сколько усилий требуется для отслеживания того или иного риска.
  • Не усложняйте проект. Управление рисками – важная составляющая проекта, но она не должна заслонять реальную работу. Если вы увлечетесь, есть вероятность, что вы станете гоняться за несущественными рисками и перегрузите проект ненужной информацией.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Guests, не могут оставлять комментарии к данной публикации.